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猎头技与术(2):对招聘职位的甄别

在上一篇短文分享中,我们探讨了一些对新客户的分析套路和沟通技巧,希望这类分析工作不会令身在企业的HR朋友感到不够礼貌。我们所交流的,仅仅是猎头在招聘业务层面的理论逻辑和客观经验。其实,如果HR与猎头双方均能认识到其中本质,坦诚相对,反而会促进彼此找到更合适的合作伙伴,提高彼此的共事效率。

我本人很乐意去相信的一个逻辑是:在市场化相对充分的环境内,合理的游戏规则与靠谱的合作伙伴迟早会被参与者用脚投票。(联想下自己熟人圈内你最认同的一个人就容易理解了,你是信任他的,并愿意与他保持长久、健康、甚至是密切的联系。)猎头方渴望寻找到靠谱的企业和靠谱的职位,难道HR们就不是么?依我看,HR更应该选择靠谱的企业,做靠谱的事,因为他们的选择背后的机会成本和时间成本更高。

说到底,大家在招聘业务上“省气力”、“出成绩”、“谋发展”的立场应该是一致的!当然,这要以猎头方较高素质的工作水平为前提。

  

这一次我们尝试着聊聊对招聘职位的甄别。

为什么要甄别?其实目的与上篇谈及的“对新客户的拿捏”是一样的,那就是——花双方更少的时间,给双方更大的收益。(成单其实是小概率事件,招聘好手要做的就是让这个概率尽可能最大化。)

  

先来一起回忆下,在接受用人方委托的职位需求后,作为招聘执行人的你是否有过这样的经历:

1、有的职位推荐了好多人选资料,其中不乏高匹配度的简历,但用人方就是不积极向前推动招聘工作。

2、有的职位做着做着就被用人方喊停了,甚至大多时候对方也给不出原因(或不方便给出原因)。

3、公司放出了一个很重要的职位,你和小伙伴们忙了没几日,后来人家说有内部调动的人选了。

4、自己一次性承接了多个职位招聘任务,带着兴奋和小伙伴们辛辛苦苦地忙碌了几日,结果却是被其他同行悉数“截杀”。没出业绩不说,反倒打击了斗志。

……

类似上述情景,自然是越少发生越好,否则着实哀哉痛哉!

 

 哀痛在哪里?因为这不仅影响了你个人的短期内收入(业绩的达成),甚至还会影响你未来较长期的收入,并且会一直影响着你所在团队的业绩、士气。

短期内对个人收入以及对团队业绩和士气的影响自不必多说——大家出力没讨到业绩嘛!

而对未来较长期的个收入是怎么影响的呢?

试想一下,一个负责对接企业的猎头,在他身上频繁地出现上述情形意味着什么:手上的客户不靠谱?客户的用人安排没有考虑成熟?运气不佳?行业正常现象?这些都不是问题本质,归根结底,很大的可能是该同行对职位的“判断力”出了问题,而这方面的能力如果没有被深刻点拨或系统训练,短期内怕是很难得到明显改善的。

在这里我想说的是,一个人的判断力(或说认知力)是其在职场的核心能力,也是更深一层次的能力,尤其是对于管理岗位和高层面的业务、技术岗位。换言之,一个判断力不够的人,是比较难走上更高层级的职位的(不讲究或不必讲究这种能力的企业例外)。这也是我们为什么说它将影响你的长期收入的原因之一(能力问题)。

此外,类似上述失败案例过多,必然会让团队对你的信心打折,慢慢地,同事不会积极地响应你的职位,公司也可能不会给你分配更多的客户资源和顾问资源。

而用人方一定也会慢慢感受到你的判断力影响了你的效率。对于一个自我时间管理不够有效的人,别人又怎么会尊重你的时间呢?也就是说,你的客户给你布置任务就很大的可能是“随意”的,不会主动帮你分析,更加不会给你指明重点。

总之,判断力很重要!对招聘职位的甄别很重要!

 

那么,我们怎么透过职位需求的表面看到其实质,以便精准地甄别职位并合理分配精力呢?

我认为,在动手招聘之前你必须在大脑里先过一轮下面三个问题,即便由于信息不完整或自身能力不到位导致不能很快找到准确答案,也要强迫自己“过一遍” (对企业HR同样适用),相信你会从中受益的。这三个问题是——

1、职位的真实程度。2、职位的紧急程度。3、职位的难易程度。

(简单的用“重要程度”来衡量一个新职位,对于专职的招聘岗来说,是不具备更进一步工作指导意义的,这一点我们也需要检讨仁源企成以前的做法。)

 

具体如何判断这三个问题,我们试着从下面几个话题找找灵感——

1、招聘的原因是什么?

A、举例一:该职位招聘需求产生的原因是原岗位人选离职。

这是很常规的理由,貌似具备说服力,可以放心展开招聘了。但不要忽视:原岗位人选离职多久了?

如果刚提出离职,那么公司是否会进行大力的挽留?

如果刚刚已经离职,那么,部门内部或公司内部有没有可能会提拔或调动人选过来?公司尝试过在内部做选择么?

如果已经离职很久了(例如3-6个月或更久),那么,貌似该岗位的工作没有负责人在位似乎也没有太大影响!再加上用人方对该空缺职位的用人要求“不现实的高”,那是不是可以初步定论:企业是觉得有特别好的人就外面找一个,否则维持现状亦可?

B、举例二:房地产客户让你尽快招聘某三个城市(或更多个城市)的储备城市总及工程副总、营销副总,原因是公司要进入该城市发展。

这里你是不是该请教下用人方:这几个城市的土地拓展情况怎么样?地拿到了么?

如果没拿到,甚至连意向地块都没有,那么很大的可能性是需要未来的总经理来负责当地项目拓展的。也就是说,这个城市总必须得有投拓能力或资源。而如果用人方在描述城市总的招聘要求时,并没有具体谈及对投拓能力的要求,那么你就要小心了,该企业进入新城市的决心真的很大么?这件事他们真的想明白了么?(其集团总部的投资能力超强的情况例外。)

相反,如果企业在这些城市正积极地谈判拿地,并且有了眉目,甚至已经有现成的地块等着开发了,那么作为招聘方的你还犹豫什么?赶紧撸起袖子加油干吧!

但,也不能蛮干,先后顺序与工作重点你要搞清楚!篇幅原因,这里只说一点:如果你精力有限,手头上的资源又刚好是以营销副总岗位为主,所以你重点做了这个职位,那么我的问题是:你觉得万一你的竞争对手(其他猎头)推了一个不错的城市总人选,这个城市总有没有可能自己带个嫡系营销副总过去呢?即便这不是大概率事件,那么你觉得HR会不会暂放下这些副总简历,等城市总正式到位后再请他逐一筛选把关下呢?

2、招了多久了?什么原因至今没有合适人选?

对于招了很久的职位,要多与用人方沟通,并关注其用人环境的变化。

如果用人环境与用人需求与之前相比并没有什么变化,那么要慎重招聘;相反,用人要求或者用人环境较之前发生了务实的调整和变化,我认为可以积极跟进。

3、有没有见过相对合适的人选?具体什么条件?

如果有,了解下该人选背景,以便精准对标;如果没有,且已经招了一段时间了,必须要问问下面第4个问题。

4、职位有什么核心要求或特殊要求?

如果职位的各项要求都不过分,那么照章办事就好;否则要量力而为,并且要将招聘过程中的关键信息(例如招聘进展、人选反馈等)及时与用人方互动,以便创造调整用人标准的可能。

5、直接请教用人方:目前职位的紧急顺序如何?

将自身的位置摆正,真诚、谦虚的求教用人方,不仅能为自己赢得好感,更加能在招聘工作上赢得效率和信任。

但要注意的是,你应该问“紧急程度的排序”,而不是“哪个紧急、哪个不紧急”。前者的态度更为积极,且与用人方立场一致;后者则态度消极,与用人方立场对立。

6、问自己:哪个职位是我方擅长的?

职位的难与易都是相对的,要结合自身条件,具体情况具体分析。

例如,某职位看上去的确有客观难度,但近期你刚好储备过该职位的人才,那么想必很快会为用人方物色、推荐人选。

这里想说的是,并不是“有难度的职位”就理应不被重视,而“容易的职位”就得到积极对待。你要知道,难度大的职位对别人也一样很难,容易的职位对别人也一样容易。综合考虑下来,表面的难易对你来讲未必真的是这样的,或许难变易、易变难了。

等等吧……

最后要提醒一点的是:以上的沟通话题不可乱用,一定要结合具体情况。用得不恰当相当于在用人方面前主动揭了自己的短,得不偿失,而且会显得失礼。

  

总结一下,关于对招聘职位的甄别,我们要阐述的主要观点是——

1、提高对职位甄别的重视程度,这关系到你的各方面“提升”。

2、对职位的甄别可着眼三个方面:职位的真实程度、紧急程度、难易程度。

3、所有的分析都谈的是概率,总会有特殊情况,要因地制宜。

  

(本文仅就职位本身得信息展开讨论,其他人为因素不在讨论范围。)